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市场导向——了解最终用户的需求

产品规划必须以客户为中心，也就是市场导向。这里客户是一个笼统的概念，客户实际上分为两类，即渠道客户和最终用户两类。比如大客户销售模式下，大客户一般就是最终用户，比如华为将电信设备卖给电信公司，对华为来说，电信公司如中国移动是大客户，也是最终用户。渠道销售模式下，子公司、代理商、经销商等就是渠道客户，消费者是最终用户，比如对海尔冰箱来说，国美电器是渠道客户，消费者是最终用户。

最终用户包括最终的购买者、使用者、安装者，这些人才是我们真正的用户。我们必须非常了解他们的需求。首先是购买者，他们可能也是使用者，也可能是对购买行为产生足够影响力的人，产品规划必须考虑购买者的心理与行为。比如父母计划给刚上高中的孩子购买电脑，那么如果父母单独前往购买电脑，则父母就是购买者，孩子是使用者；如果父母和孩子一起前往购买，那么父母和孩子都是购买者，因为孩子的喜好也直接影响到成交的达成。从这里看，购买者是最重要的。

但是，也不能忽视使用者的关键作用，特别是对于多次重复购买的产品、口碑传播作用明显的产品更是如此。如果使用者在使用过程中发现了好的或者不好的，都直接影响到购买者的下次购买行为，或者使用者周围人的购买行为。

这里需要注意的是，尽管安装者通常是厂商或者渠道来完成的，但是却扮演了最终用户的部分角色，比如电脑DIY行业中，装机店里面的装机员实际上扮演最终用户的部分角色，因此考虑最终用户需求的时候，不仅要考虑使用的便利性，还必须考虑安装的便利性。比如一款机箱，如果装机员在装机过程中被割破了手，那么对于卖场继续推销这款产品会形成极大的障碍。

我们非常重视最终用户，并不是说渠道客户不重要。渠道客户同样也是客户，他们会对最终用户的需求进行二次加工。这种二次加工可能是正确的，也可能是不正确的。如果厂商与渠道客户对最终用户购买行为的判断一致，则会大大增强产品进入渠道的便利性。

 

根据产品类型不同，企业中的产品规划职能在组织结构中所处的位置也不相同。但产品完全相同的竞争对手之间，产品规划所处的地位也不同。以航嘉和长城电源为例，航嘉有独立的产品规划部门，而长城电源由业务经理兼任产品规划，而七彩虹由市场策划部门负责产品规划。

 

1、  由研发部门负责产品规划。这种组织结构似乎是最顺理成章的了。但是，这也证明是效果比较差的一种形式，研发人员通常过于重视技术，而很少考虑顾客的想法。即便是在研发部门设置产品规划人员，但由于受整个研发氛围的影响，或者研发负责人的技术背景的影响，产品规划会逐渐偏离市场。

 

2、  由业务部门负责产品规划。这也是比较常见的一种结构形式，而这也充分体现了“市场导向”的理念。这种结构最大的好处是充分贴近市场，了解顾客目前最需要的是什么。但同时带来了更大的问题——短视。由于离技术太远，由业务部门主导的产品规划通常是实用主义，但缺乏前瞻性，也很难提出好的概念。因此导致的后果是总是在理念先进的竞争对手后面复制，缺乏创新。

 

3、  由市场策划部门负责产品规划。市场策划部门通常负责广告、终端活动等，其职能接近市场，但相对业务部门又稍远，因此相对来说，这种“短视症”会轻很多。这也是比较好的一种组织架构。但这种架构也会有问题，就是经常倾向于“作秀”，由于与媒体接触过多，对真正的顾客的需求会忽视，规划的产品经常缺乏实用性。

 

4、  由独立的产品规划部门负责。这种组织架构是最能发挥产品规划作用的形式了。特别是对于产品更新换代快的行业来说更加必要。尽管这种组织架构会增加内部沟通的效率与成本，比如与研发、与业务、与市场推广部门的沟通与行动的一致性都会受到挑战，但在最终产品方面竞争力是最强的。

产品规划扮演的角色

 

1、  产品规划是技术与市场的结合地带，是顾客与研发人员之间的翻译。产品规划与研发（R&D）是截然不同的。研发往往只知道产品的功能是如何实现的，但却不知道为什么要做成这样。而产品规划人员非常了解产品的应用，非常了解顾客如何使用该产品。产品规划人员同时还了解技术，特别是了解技术上如何实现顾客的需求。从另一个角度说，产品规划人员需要将市场的语言翻译成研发人员能够读懂的语言，同时，需要将研发人员用到的技术术语用市场能够读懂的语言表达出来。

 

 

2、  产品规划要整合企业资源，做好内部营销。产品的概念与卖点形成后，产品规划人员需要将这些重要的信息传达给业务业务以及促销部门。因为一般情况下，产品规划人员除了市场分析需要之外，一般不会直接与顾客接触，而顾客接触到的包括广告、终端展示、终端销售人员。如何将这些产品销售资料准确传达到下一个环节，是产品规划的重要职能。

 

3、  产品规划人员必须对产品的销售成果负责。产品的销售成果一般表现为销售预期与实际销售业绩之间的差距。由于每个产品在整个产品线中所担负大角色不同，有的是实现销售量的产品，有的是形象产品，不能以销售量一概而论。

 

春节假期不知不觉差不多要完了。还没来得及做计划呢。

每年春节我都会对一年做计划，所有的计划都写在在北京时的一个布面日记本里。回头看看，感触良多，很多计划完成了，很多计划没有完成，但总体来说，除了英语口语没有完成计划、MBA成绩还没有出来外，其他的目标大致都完成了，尽管很多目标都不是当年完成的，但最终还是完成了。有时候觉得自己执行力还可以：）。

09年能够做些什么呢？

对个人来说，顺利通过MBA考试，在6月前后拿到通知书当然是第一个目标，但这个目标似乎有点听天由命，不受自己掌控了。为了完成这个目标，即便分数过线了，还有过面试关，特别是英语口语，而且英语口语是这些年一直没有完成的目标，是否今年完成？还没有想好。学好口语要付出很多的努力，还有使用环境。这个目标还是留待以后吧。

第二个目标是写一本书，书名暂定为《产品规划》，这本书是想将我在航嘉做产品规划5年的感想与经验总结一下，形成一个系统。这是给我自己的，也是给我的同事、下属的。这本书一定要完全用自己的语言写出来，不编不抄。并且要想办法印刷出版。前6个月完成文稿。

周末逛超市，随便翻了翻书，一本《马云创业语录》，里面有些言论还是很经典的，印象最深的是关于竞争对手的。

“我认为真正的竞争对手是自己，所以我们不去研究竞争对手。为此，我花费了大量口舌来说服我的高层管理团队。在一百米冲刺时，研究对手就是往后看。只有研究明天，研究自己，研究用户，才是根本，才是往前看。因为别人也不一定对。”

对这句话我是深有感触。

航嘉成功的一个非常重要的原因是有自己的思想、程序。我们做产品，很少去考虑对手出了什么产品，更多的是弥补自己的产品线的不足。我们很少去关注竞争对手内部的结构、人事的变化等等，甚至我们开会时经常说，竞争对手对我们的了解很多，甚至我们的价格体系，而我们对竞争对手却了解甚少，但我们却赢了他们。为什么？因为我们更了解我们的用户，更了解产业未来发展的方向。

我们做了很多开创性的工作，比如在机箱方面，2006年提出了以工业设计为中心的理念，2007年对机箱重新定义为电脑与外部数据交换的平台进而推出蓝牙、读卡器、音箱等等功能的机箱，完全跨越了竞争对手。

而我也看到有些同事和代理商整日混迹的所谓的机箱圈子里而自我感觉良好不能自拔。他们以认识这些机箱行业的“土老板”而自豪，殊不知这些竞争对手在短短的3年的时间只能内就望航嘉之项背，这不是运气，而是我们花了很多时间研究未来的趋势，花了更多时间与我们真正的用户，那些装机员、购买者、使用者沟通，或者换位思考他们的需求，正是有了这些工作，我们才创造了这么多成功的案例，而未来必将继续创造成功。

过多了解比你差的竞争对手，无异于是自甘堕落。

当然，优秀的竞争对手也需要了解。要擅于学习，要擅于厘清哪些是适合自己的，可以“拿来”或者“加以改善后拿来”的。